نقش مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت مشتری (مطالعه میدانی)
دکتر عباس افرازه 1، دکتر محمد فتحیان 2، سید حامد موسوی راد 3
استادیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر 1
afrazeh@aut.ac.ir
استادیار دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران 2
fathian@iust.ac.ir
دانشجوی کارشناسی ارشد مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران 3
Ha_moosavi@ind.iust.ac.ir
KM, Customer Management ، واژه های کلیدی: مدیریت مشتری، مدیریت دانش، قابلیت های فرایندی دانش
چکیده
مدیریت مشتری نکات جدید استرات ژی کسب و کار مدرن را نشان می دهد. در حقیقت فرایندهای مدیرت مشتری (انتخاب مشتری، جذب
مشتری، حفظ مشتری و رشد دادو ستد با مشتری ) جزئی از استراتژی های سازمان ها قرار گرفته اند. سیستم مدیریت دانش سیستم مهمی است
که به طور روز افزونی در سازمان ها در حال گسترش است. تعریف آلن رادینگ از مدیریت دانش: شیوه شناسایی، در اختیار گرفتن، سازماندهی و
پردازش اطلاعات جهت خلق دانش می باشد، که پس از آن توزیع می شود و به عبارت دیگر در دسترس دیگران قرار می گیرد تا برای خلق
دانش بیشتر، کار گرفته شود. تسخیر ، تبدیل ، به کار بستن و حفاظت از قابلیت های فرایند دانش می باشند. در این مقاله سعی گردیده است تا
همبستگی میان این قابلیت ها و هر یک از فرایند های مدیریت مشتری در یک مطالعه میدانی بررسی گردد.
مقدمه
در اقتصاد امروزی که به طور فزاینده ای رقابتی می شود، تعادل قدرت از سازمان ها به طرف مشتریان تغییر یافته است. مشتریان انتخاب های
بیشتر و اطلاعات بهتری دارند و برایشان هزینه عوض کردن شرکت کمتر شده است. در همین حال افزایش " کالایی شدن" محصولات و
خدمات (یعنی اینکه مشتریان بیشتر محصولات و خدمات را به عنوان یک کالای ساده، نه لوکس یا غیر قابل دسترسی، در نظر می گیرند)
موجب شده است که سازمان ها راه های کمتری برای ارائه پیشنهادهای دارای ارزش متمایز به مشتریان داشته باشند. در نتیجه تعداد فزاینده ای
از سازمان ها در حال تمرکز بر بهبود تجربه مشتری هستند به نحوی که میزان حفظ مشتری و درآمد را افزایش دهند، در عین حال که هزینه ها
تحت کنترل باشند. بنابراین تعجب آور نیست که بسیاری از شرکت ها مقادیر زیادی را خرج برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری می نمایند.
[1]
مدیریت مشتری نکات جدید استرا تژی کسب و کار مدرن را نشان می دهد. در دوران صنعتی، استراتژی ها محصول محور بودند. " اگر ما
بسازیم، مشتری ها خواهند آمد"، فلسفه غالب بود. شرکت ها با مدیریت کارآمد عملیاتی و نوآوری در محصول به موفقیت دست می یافتند.
شرکت ها با فرایندهای عملیاتی که بر هزینه، اقتصاد مقیاس 1 و کیفیت متمرکز بودند. محصولاتی تولید می کردند که با حاشیه سود جذاب، برای
مشتری نیز جذاب بودند. فرایندهای نوآوری جریانی از محصولات جدید ایجاد می کردند که به رشد سهم بازار و درآمد کمک می نمودند.
مدیریت مشتری بر معاملات ترویج و فروش محصولات بنگاه متمرکز بود و ایجاد ارتباط با مشتری اولویت نداشت.
اقتصاد جدید اهمیت ارتباط با مشتری را بیشتر درك کرده است. فرایندهای مدیریت عملیاتی و نوآوری هنوز در توفیق استراتژیک سازمان اهمیت
دارند، اما گسترش فن آوری ارتباطات و کامپیوتر به خصوص اینترنت و نرم افزارهای پایگاه داده ها، توازن قدرت را از تولید کننده به سوی
مشتری انتقال داده است. اکنون مشتری بر معاملات مسلط است. مشتریان به جای واکنس به برنامه های بازاریابی و فروش، آنها را رهبری می
ویژگی Ic3d.com و Dell.com می توانند از طریق وب سایت های Levi Stratus و Dell کنند. برای مثال، مشتریان شرکت های
های محصول خود را طراحی کنند. خریدهای مشتریان در پایانه های فروش وال مارت ثبت می شوند و در محل های فروش ارایه می شوند.
مشتریان می توانند اطلاعات موثقی در مورد محصولات شرکت شامل قیمت، دسترسی، ویژگی ها و زمان تحویل از وب سایت شرکت دریافت
[ کنند. در ضمن وبلاگ ها و سایر ارتباطات اینترنتی زمینه درج رضایت و نارضایتی از محصولات را ایجاد کرده است. [ 2
چهار فرایند مدیریت مشتری
[2]: ( مدیریت مشتری از چهار فرایند عمومی تشکیل می شود(شکل 1
1. انتخاب/ گزینش مشتری 2: شناسایی مشتریان جذاب برای بنگاه، تنظیم ارزش قابل ارایه برای جلب این مشتریان و خلق تصویری از
نام تجاری که مشتریان مورد نظر را به محصول یا خدمت شرکت جذب کند.
2. جذب مشتری 3: انتقال پیام به بازار، یافتن مشتری بالقوه و تبدیل آن به مشتری بالفعل.
3. حفظ مشتری 4: تضمین کیفیت، تصحیح اشکالات و ارتقای رضایت مندی مشتریان.
4. رشد داد و ستد با مشتری 5: شناخت از مشتریان، ایجاد ارتباط با ایشان و بالا بردن سهم شرکت از خریدهای مشتریان هدف.
استراتژی های مدیریت مشتری شامل چهار فرایند است. بیشتر شرکت ها بدون داشتن استراتژی مشخص برای مدیرت مشتری، در انتخاب و
حفظ مشتری عملکرد ضعیفی دارند.
Scale Economy 1
Customer Selection 2
Customer Acquisition 3
Customer Retention 4
Grow Relationship with Customer 5
فرایندهای مدیریت مشتری
انتخاب مشتری جذب مشتری حفظ مشتری رشد داد و ستد با مشتری
شکل 1: فرایندهای مدیریت مشتری
انتخاب مشتری
فرایند انتخاب مشتری با بخش بندی بازار به ناحیه های گوناگون، به ناحیه های گوناگون با خصوصیات و تمایلات متمایز آغاز می شود. تیم
اجرایی بخش های هدف را انتخاب می کند، جایی که شرکت بتواند پیشنهاد ارزش منحصر و قابل دفاعی را ارایه بدهد. انتخاب مشتری قبل از
گزینش سفارشات یا قیمت گذاری نیست(آیا باید این سفارش را پاسخ دهیم؟ با چه قیمتی؟). مشتریان از لحاظ سودآوری بسیار متفاوت هستند.
شرکت ها مبالغ هنگفتی را صرف ایجاد و پرورش ارتباط با مشتریانی می کنند که ممکن است سال ها دوام بیاورند. مدیران برای اطمینان از
هدایت سرمایه گذاری های شرکت در بازار یابی و فروش در سودآورترین فرصت ها، باید به همان اندازه که برای سرمایه گذاری روی دارایی ها،
کارخانه و تجهیزات وقت و انرژی صرف می کنند، برای گزینش و سرمایه گذاری روی مشتریان هدف نیز وقت و انرژی می کنند، برای گزینش
و سرمایه گذاری روی مشتریان هدف نیز وقت و انرژی بگذارند. البته آنها باید مواظب باشند که در دام بهتریت تامین کننده بودن برای مشتریان
[ ممکن نیفتند.[ 2
بخش بندی مشتریان در بهترین حالت باید بر پایه ارایه ارزشی باشد که مشتریان از خدمت یا محصول انتظار دارند. مشتریان باید بر اساس
انتظاراتی که طلب می کنند یا نوع رلبطه شان با شرکت بخش بندی شوند. نظیر:
میزان بهره گیری از محصولات و خدمات: سنگین، سبک، هیچکدام ·
منافع مورد نظر: قیمت، خدمات، عملکرد، ارتباط، شهرت نام تجاری ·
وفاداری: اندك، متوسط، قوی، متعهد ·
دیدگاه در مورد سازمان: ناراضی، راضی، خیلی راضی ·
در عمل، به خصوص در بازار های انبوه از مشتری، درك اولویت های مشتری دشوار است. لذا بخش بندی بر اساس ویژگی هایی انجام می شود
که قابل درك تر هستند. برای مثال، بخش های بازار مصرفی به صورت زیر بخش بندی می شوند:
عوامل جمعیتی: سن، درآمد، ثروت، جنسیت، اشتغال یا هویت قومی ·
عوامل جغرافیایی: ملیت، دین، شهری یا روستایی ·
سبک زندگی: توجه به ارزش، توجه به لوکس بودن ·
بخش بندی بر اساس خصوصیات قابل مشاهده تنها وقتی ارزشمند است که این خصوصیات با اولویت های ضمنی مشتریان همخوانی داشته
باشند. می توان از تکنیک های آماری نیز برای بخش بندی معتبر در جوامع نامتجانس استفاده نمود. این تکنیک ها شامل تحلیل خوشه ای برای
شناسایی مشتریان ممکن، تحلیل پیوستار برای سنجش اولویت ها و نیازهای مشتریان و تحلیل تمایز برای تفکیک مشتریان در بخش های
متفاوت می شود.
پس از اینکه شرکت ها مشتریان بالقوه خود را شناسایی کردند، بازار و مشتریان هدف خود را انتخاب می کنند. انتخاب مشتریان هدف بر روی
ظرفیت ها و توانایی های شرکت تاثیر می گذارد و به عکس منابع، توانایی ها و استراتژی شرکت نیز منطبق با الزامات و خواسته های بهترین
[ مشتریان مشخص می گردد.[ 2
جذب مشتری
جذب مشتریان جدید، مشکل ترین و گران ترین فرایند مدیریت مشتری است. شرکت ها باید ارزش قابل ارایه به مشتریان جدید در بخش های
مورد نظر فرایند گزینش مشتری عرضه نمایند. شرکت می تواند ارتباط خود را با عرضه اولیه محصول که احتمالا ضرر ده یا با تخفیف زیاد خواهد
بود، آغاز کند، عرضه اولیه محصول باید آن قدر ارزان باشد که مشتری با خرید آن ریسک زیادی را متحمل نشود. محصول باید چنان راه کار
مهمی به مشتری ارایه دهد که این موفقیت ترغیب مشتری به خرید کردن گردد. کیفیت محصول باید عالی باشد تا مشتری در نخستین خرید
خود با هیچ گونه نقص یا خرابی مواجه نشود و عملکرد محصول بتواند با خدمات و کالاهایی که بعدا به مشتری عرضه می شود، بهتر شود (
استفاده از فرایند رشد مشتری). در یک شرکت خدمات مالی حساب جاری یا کارت اعتباری می تواند یک محصول اولیه با تمام این خصوصیات
باشد. در یک شرکت بیمه، ارایه بیمه برای خطراتی که زیاد رخ می دهند اما مبلغ آنها اندك است، به مشتریان فرصت می دهد از فرایند های
پاسخگویی شرکت بیمه مطلع شوند و نسبت به توانایی شرکت در ارایه خدمات مالی مطلوب مطمئن گردند.
حفظ مشتری
شرکت ها می دانند که حفظ مشتری بسیار کم هزینه تر از جذب مشتریان جدید به جای مشتریان از دست رفته است. مشتریان وفادار برای
کیفیت و خدمات محصولات شرکت ارزش قایلند و معمولا به پرداخت بیشتر برای ارزش تولید شده تمایل دارند. آنها کمتر به دنبال سایر گزینه
[ ها هستند این امر باعث می شود که رقبا برای جذب آنها مجبور به تخفیف های زیادی شوند.[ 3
شرکت ها در حفظ مشتری دارند. بعضی باحفظ سطح ارزش قابل ارایه و بعضی با تضمین کیفیت خدمات این کار را انجام می دهند. مشتریان
ممکن است از شرکتی که نسبت به ارایه اطلاعات و حل مشکلات آنها بی توجه است، رویگردان شوند. شرکت ها باید برای پاسخ به خواسته
های مشتریان در مورد سفارش، تحویل و سایر مشکلات، قابلیت هایی مثل خدمات مشتری و واحد ارتباطات ایجاد نمایند. این واحد ها مشتری
را وفادار نگه می دارند و احتمال رویگردانی مشتریان را کاهش می دهند. شرکت ها وفاداری مشتریان را با افزایش مبلغ خریداری شده در نوبت
[ های بعدی می سنجند.[ 3
تعهد مشتریان بسیار با ارزش تر از وفاداری آنان است. تعهد مشتری هنگامی رخ می دهد که مشتریان با دیگران در مورد رضایتشان از کالا یا
خدمات صحبت می کنند. اگر مشتریان متعهد احساس نارضایتی کنند، ترجیح می دهند مشکلات و فرصت های بهبود را به شرکت بگویند تا
[ اینکه به رقبا روی بیاورند. شرکت ها می توانند تعهد مشتریان را با موارد زیر بسنجند:[ 2
تعداد پیشنهادهایی که مشتریان ارایه می دهند ·
تعداد مواردی که شرکت به مشتری جدیدی معرفی می شود و تعدا مشتریان جدیدی که با چنین توصیه هایی به شرکت مراجعه می ·
نمایند
مشتریان مروج 6 ، مشتریان متعهدی هستند که بسیار معتبر می باشند. برای مثال توصیه وال مارت در مورد قابلیت اعتماد، کیفیت و مسئولیت
پذیری یک تامین کننده، بسیار معتبر تر از سفارش یک فروشنده معمولی است. بالاترین شکل وفاداری وقتی اتفاق می افتد که مشتریان نسبت
به محصولات و خدمات شرکت حس مالکیت پیدا کنند. مشتریان مالک 7 در طراحی محصولات جدید و جلب پیشنهادات برای بهبود اریه خدمات
شرکت می کنند. مشتریانی که به عنوان مروج یا مالک رفتار می کنند، ارزش بیشتری نسبت به مشتریان وفاداری که به خرید از شرکت ادامه
[ می دهند اما اقدام به جلب مشتریان جدید یا ارایه ایده هایی برای بهبود محصولات یا خدمات نمی کنند، ایجاد می کنند.[ 2
رشد داد و ستد با مشتری
افزایش ارزش همکاری با مشتریان شرکت، هدف نهایی هر فرایند مدیریت مشتری است. همان طور که قبلا اشاره شد، بدست آوردن مشتری
جدید مشکل و پر هزینه است و تنها وقتی معنا دارد که تعداد مراجعه های متعاقب آن به هزینه های آن بیارزد. به دست آوردن مشتری جدید با
عرضه محصولات جدید بدان معنی است که شرکت ها می توانند با ارایه محصولات و خدمات با حاشیه سود بالاتر، سهم بیشتری از خرید های
آنان را به خود اختصاص دهند. سازمان ها باید ارزش دوره همکاری مشتری خود را فعالانه اداره کنند.
شرکتی که بتواند کالاهای متنوعی به مشتریان بفروشد و با آنها شراکت داشته باشد، می تواند سهم خود را از سبد خرید مشتری افزایش دهد.
عمق و میزان ارتباط، ارزش همکاری با مشتریان را بالا می برد و هزینه مشتری را برای مراجعه به سایر تامین کنندگان بیشتر می کند. یک راه
[ کار برای بسط رابطه و همچنین متمایز ساختن محصول یا خدمت اصلی، داشتن ویژگی های اضافی و خدمات پس از فروش است.[ 2
Customer Apostle 6
Customer Owner 7
سیستم مدیریت دانش
سیستم مدیریت دانش سیستم مهمی است که باید در هر سازمان گسترش یابد. راههای زیادی برای شرح دادن سیستم مدیریت دانش وجود
دارد. یکی از آنها جنبه تکنیکی است که به وسیله آقایان مزو و اسمیت در سال 2000 پیشنهاد شد. این روش شامل 3 مولفه: فناوری، عملکردها
و دانش می باشد. سیستم مدیریت دانش دربرگیرنده روشهایی برای بدست آوردن یا گردآوری اطلاعات، سازماندهی، انتشار یا تشریک اطلاعات
[ در میان کارکنان یک موسسه می باشد.[ 4
تعریف آلن رادینگ از مدیریت دانش: شیوه شناسایی، در اختیار گرفتن، سازماندهی و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش می باشد، که پس از آن
[ توزیع می شود و به عبارت دیگر در دسترس دیگران قرار می گیرد تا برای خلق دانش بیشتر، کار گرفته شود. [ 4
مدل دارایی های ناملموس سازمان
دراین مدل مفهوم دانش بعنوان مجموعه دارایی های ناملموس سازمان مورد توجه قرار گرفته است. همانطور که در شکل نشان داده شده است،
دارایی های ناملموس سازمان دارای سه بخش می باشند [ 5]: ساختارهای بیرونی، ساختارهای داخلی و توانمندی های کارکنان.
ساختارهای خارجی شامل ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان، نام تجاری، بازار تجاری محبوبیت یا شهرت سازمان. (تصویر سازمان در اذهان
عمومی بازار)
ساختارهای داخلی شامل ابداعات و اختراعات ثبت شده، مفاهیم و ایده ها، مدل های توسعه داده شده، کامپیوتر و سیستم های اداری، و فرهنگ
سازمانی.
توانمندی های کارکنان شامل مهارت ها و دانش شخصی کارکنان سازمان می باشد. این توانمندی ها در اصل توسط کارکنان برای انجام فعالیت
های سازمانی ورد استفاده قرار می گیرند و دارایی های ملموس یا ناملموس بیشتری را برای سازمان تولید می کند. در صورتی که توانمندی های
[ کارکنان در راستای نهادهای داخلی یا خارجی سازمان هدایت شوند، موجب دستاوردهایی در حوزه ساختارهای داخلی و خارجی خواهند شد.[ 5
شکل ٢- مدل دارایی ھای ناملموس سازمانی
قابلیت فرایند دانش
برای روشن شدن موضوع قابلیت فرایند دانش ، یک کارخانه که فرایندهایش مبتنی بر دانش تخصصی است در تولید کالاها و خدمات،
[ کارایی اش بدست می آید.[ 6
توانمندی های کارکنان
تحصیلات و تجربه
ساختار داخلی
سازمان مدیریت , ساختار قانونی,
سیستم های دستی, دیدگاه ها
تحقیق و توسعه نرم افزار
ساختار بیرونی
مارك های تجاری, روابط مشتری
و تامین کننده
دارایی های غیرملموس
مدل دارایی های ناملموس سازمانی
یک قابلیت فرایندی اینگونه تعریف می شود : هر ویژگی و حالت عملکردی از یک فرایند که مورد نیاز است اگر هدف فرایند به صورت ثابت
و قابل اطمینان بدست آمده باشد . بیشتر شرکتها سه تا شش فرایند کلیدی دارند، که مزیت صحیح رقابتی زمانی بدست می آید که یک سازمان
[ نه فقط یکی بلکه چندین فرایند کلیدی کسب و کار را در تعالی نگه دارد.[ 7
قابلیت فرایندی دانش قابلیتی از سازمان برای ایجاد دانش جدید در طی فرایند تبدیل دانش ضمنی به آشکار و اتفاقا تبدیل آن به دانش
[ سازمانی[ 8]و دانش جدید نتیجه فرایند های ترکیبی شرکت می باشد.[ 9
قابلیت های فرایندی و رقابتی سطوح کلیدی فرایند کسب و کار می باشند و باید تمرکز ابتدایی برای بهبودهایی باشد که استراتژی کسب و
[ کار را واقعی نماید.[ 7
آقای گولد ویژگی های زیادی از قابلیت های فرایند دانش پیدا کرده است. این ویژگی ها شامل کاربرد خلاق فناوری، یکپارچگی و هماهنگی
دانش، توانایی ایجاد و به کار بستن دانش ، توانایی تسخیر دانش ، توانایی سازماندهی دانش، توانایی تولید دانش، توانایی ترکیب منابع و قابلیت
[ ها و توانایی تبدیل، نگهداری و حفاظت دانش می باشد.[ 10
[ از این مشخصات ، تسخیر ، تبدیل ، به کار بستن و حفاظت مهمترین پیش شرط های قابلیت های فرایند دانش می باشند.[ 10
تسخیر 8
در فرآیند مدیریت دانش ، اولین مسأله تسخیر دانش با هدف مدیریت و کنترل علاقه سهامداران (مشتریان ، تامین کنندگان ، موسسات
[ عمومی و رقبا) و تاثیر در شرکت این سهامداران در فرایند مدیریت دانش می باشد.[ 11
تسخیر دانش غیررسمی به سختی قابل توص یف و درك می باشد و اگر سازمان خواهان تسخیر منافع مدیریت دانش باشد . این با مسائلی در
[ مورد فرایند و فرهنگ که می بایست حل شوند سخت تر می شود.[ 12
تبدیل 9
دانش چیزی نیست که ما به سادگی به اشتراك بگذاریم و جمع آوری نماییم . بلکه چیزی است که برای استفاده در سازمان تبدیل شده است.
دانش اشخاص نیاز دارد که به دانش سازمانی تبدیل شود و فناوری اطلاعات اغلب به عنوان وسیله ای برای تبدیل اطلاعات به دانش مدیریت
[ شده استفاده می شود.[ 11
فناوری اطلاعات می تواند به عنوان توانمند کننده ای برای تبدیل داده به اطلاعات استفاده شو د . اما این از طریق افراد انجام می گیرد، که
[ اطلاعات تفسیر شده و به دانش تبدیل می گردند.[ 13
تبدیل بین داده ، اطلاعات و دانش چرخه ای و درباره زمانی کوتاهی صورت می گیرد، در نتیجه سازمان باید به سرعت داده ها را به
[ اطلاعات و اطلاعات را به دانش تبدیل نماید.[ 13
به کار بردن 10
در محیط مدیریت دانش ، دانش نوعاً از اشخاصی که خالق دانش می باشند استخراج می گردد . دانش مستقل از خالق اصلی ساخته می شود
[ و سپس در روش های متنوعی استفاده و به کار می رود.[ 14
به کار بردن دانش به معنای بیشتر فعال کردن و مرتبط ساختن دانش بر ای ایجاد ارزش افزوده در سازمان می باشد . ، دانش درون یک
[ سازمان نیاز دارد که در محصولات ، فرآیندها و خدمات شرکت بکار گرفته شود.[ 13
یک سازمان می تواند منابع دانشی خود را بوسیله دسته بندی مجدد دانش در دسترس، آشکار کردن استانداردهای سنجش داخلی ، آموزش و
8 Capture
9 Conversion
10 Application
انگیزش افراد برای تفکر خلاقانه، و بااستفاده از درك افراد از محصولات ، فرایند ها و خدمات شرکت ، بکار ببندد .
حفاظت 11
برای یک شرکت محافظت دانش از استفاده های غیرقانونی و نامناسب برای ایجاد و نگهداری مزیت رقابتی ضروری می باشد . در تشریح
[ مشکلات ذاتی در حفاظت دانش آقای پورتر بیان می کند که قوانین مالکیت در تعریف دانش ناکافی می باشد.[ 15
روش تحقیق
برای بیان هدف تحقیق و روش تحقیق یک مدل مفهومی توسعه داده شده است (شکل 3)، که خواهان بدست آوردن میزان
همبستگی بین عوامل بیان شده می باشیم.
شکل 3- مدل مفهومی ارتباط قابلیت های فرایندی دانش با فرایندهای مدیریت مشتری
برای آزمون این همبستگی ها از پرسشنامه ای [ 16 ] که روایی آن توسط خبرگان تائید شده و ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده شده است . در
مورد سوالات از تعدادی خبره خواسته شده است که به سوالات مرتبط امتیازی بین 1 تا 5 دهند تا برای هر متغییر نهایتا در هر پرسشنامه یک
11 Protection
فرایندهای مدیریت مشتری
انتخاب مشتری جذب مشتری حفظ مشتری رشد داد و ستد با مشتری
تسخیر دانش
به کار بردن
دانش
تبدیل دانش
حفاظت دانش
قابلیت های فرایندی دانش قابلیت های فرایندی دانش
عدد به صورت میانگین وزنی بدست بیاید . که این عدد نشان دهنده وضعیت متغیر مربوطه در آن سازمان می باشد .این پرسشنامه در بین 145
فرد متخصص در زمینه فناوری اطلاعات و مدیریت دانش توزیع گردیده که با توجه به سازمانی که آگاهی کافی نسبت به آن دارند آن را تکمیل
نمایند، که از این تعداد 32 نفر به سوالات پاسخ دادند.
جدول 1- توصیف آماری پارسشنامه ها
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
32 تسخیر دانش 1.33 4.17 2.7028 .76260
32 تبدیل دانش 1.19 4.07 2.5131 .73254
32 بکار بردن دانش 1.00 4.76 2.8531 .84546
32 حفاظت دانش 1.00 5.00 2.5875 .81779
31 انتخاب مشتری 2.00 5.00 3.0000 .77460
31 جذب مشتری 2.00 5.00 3.1613 1.00322
31 حفظ مشتری 2.00 5.00 3.2903 1.00643
31 رشد داد و ستد با مشتری 2.00 5.00 3.0645 .92864
Valid N (listwise) 31
در نمودار شکل زیر وضعیت قابلیت های فرایندی دانش و فرایندهای مدیریت مشتری با توجه به 32 پرسشنامه بدست آمده است.
شکل 4- نمودار وضعیت قابلیت های فرایندی دانش و فرایندهای مدیریت مشتری
با توجه به آلفای کرونباخ بدست آمده از 30 سوال مطرح شده در پرسشنامه از 32 نفر که 0,952 می باشد، اعتبار پرسشنامه نیز تایید می گردد.
جدول 2- آلفای کرونباخ
N of Items Cronbach's Alpha
30 .952
بدست آورده شده است: SPSS در جدول زیر میزان همبستگی بین متغیر ها با استفاده از آماره اسپیرمن در نرم افزار
جدول 3- میزان همبستگی
Spearman's rho تسخیر
دانش
تبدیل
دانش
بکار بردن
انتخاب حفاظت دانش دانش
مشتری
جذب
مشتری
حفظ
مشتری
رشد داد و
ستد با
مشتری
Correlation Coefficient 1.000 .795(**) .852(**) .699(**) .246 .595(**) .553(**) .545(**
)
Sig. (2-tailed) . .000 .000 .000 .182 .000 .001 .002
تسخیر
دانش
N 32 32 32 32 31 31 31 31
Correlation Coefficient .795(**) 1.000 .737(**) .621(**) .155 .569(**) .525(**) .428(*)
Sig. (2-tailed) .000 . .000 .000 .406 .001 .002 .016
تبدیل
دانش N 32 32 32 32 31 31 31 31
Correlation Coefficient .852(**) .737(**) 1.000 .505(**) .331 .428(*) .550(**) .506(**
)
Sig. (2-tailed) .000 .000 . .003 .069 .016 .001 .004
بکار
بردن
دانش N 32 32 32 32 31 31 31 31
Correlation Coefficient .699(**) .621(**) .505(**) 1.000 .156 .481(**) .278 .428(*)
Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 . .401 .006 .130 .016
حفاظت
دانش N 32 32 32 32 31 31 31 31
Correlation Coefficient .246 .155 .331 .156 1.000 .204 .388(*) .294
Sig. (2-tailed) .182 .406 .069 .401 . .271 .031 .108
انتخاب
مشتری
N 31 31 31 31 31 31 31 31
Correlation Coefficient .595(**) .569(**) .428(*) .481(**) .204 1.000 .637(**) .579(**
)
Sig. (2-tailed) .000 .001 .016 .006 .271 . .000 .001
جذب
مشتری
N 31 31 31 31 31 31 31 31
Correlation Coefficient .553(**) .525(**) .550(**) .278 .388(*) .637(**) 1.000 .471(**
)
Sig. (2-tailed) .001 .002 .001 .130 .031 .000 . .007
حفظ
مشتری
N 31 31 31 31 31 31 31 31
Correlation Coefficient .545(**) .428(*) .506(**) .428(*) .294 .579(**) .471(**) 1.000
Sig. (2-tailed) .002 .016 .004 .016 .108 .001 .007 .
رشد دادو
ستد با
مشتری N 31 31 31 31 31 31 31 31
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
P- با ضریب اطمینان 95 درصد و با توجه به میزان همبستگی های فوق در شرکت های مورد بررسی، همبستگی های اشکال زیر که مقدار
آنها کمتر از 0,05 بود مورد قبول واقع گردید: Value
شکل 5- همبستگی بین تسخیر دانش و حفاظت دانش با فرایندهای مدیرت مشتری
شکل 6- همبستگی بین به کار بردن دانش و تبدیل دانش با فرایندهای مدیرت مشتری
همانگونه که در اشکال 5 و 6 و جدول 3 ملاحظه می کنید از 16 آزمون همبستگی بین هر یک از قابلیت های فرایند دانش و فرایندهای
مدیرت مشتری تنها 11 همبستگی مورد پذیرش قرار گرفته است.
فرایندهای مدیریت مشتری
انتخاب مشتری جذب مشتری حفظ مشتری رشد داد و ستد با مشتری
تسخیر دانش
به کار بردن دانش تبدیل دانش
حفاظت دانش
فرایندهای مدیریت مشتری
انتخاب مشتری جذب مشتری حفظ مشتری رشد داد و ستد با مشتری
تسخیر دانش
به کار بردن دانش تبدیل دانش
حفاظت دانش
0,550
0,428 0,428
0,525 0,569
0,506
0,481
0,428
0,553 0,595
0,545
نتیجه گیری
مدیریت دانش مفهومی است میان رشته ای که روز به روز در مسائل پیش روی شرکت ها تاثیر می گذارد ، یکی از مسائل و استراتژی های
شرکت ها بحث فرایندهای مدیریت مشتری می باشد که در این تحقیق سعی گردید با تقسیم فرایند مدیریت دانش در قالب چهار قابلیت فرایند
دانش ( تسخیر دانش، تبدیل دانش، به کار بردن دانش، و حفاظت دانش) همبستگی این عناصر را با عناصر فرایندهای مدیریت مشتری ( انتخاب
مشتری، جذب مشتری، حفظ مشتری و رشد دادو ستد با مشتری) در 32 سازمان مورد تحقیق قرار داده شود. برای مطالعات آتی توسیه می شود
این تحقیق را در جامعه آماری دیگر و بزرگتری انجام شود و همچنین با داخل کردن قابلیت های زیر ساختاری دانش مانند فناوری، فرهنگ و
ساختار سازمان این مدل توسعه داده شود.
منابع
1. Pepparrd, J., Customer Relationship Management in Financial Services, European Management
Journal, Vol.18, No.3, pp. 312-327, 2000
2. رابرت اس. کاپلان,دیوید پی.نورتون," نقشه استراتژی: تبدیل دارایی های نامشهود به پیامدهای مشهود", ترجمه اکبری حسین، سلطانی
. مسعود، ملکی امیر, انتشارات گروه پژوهشی صنعتی آریانا, چاپ دوم, 1386
3. Brown, S., Customer Relationship management: A Strategic imperative in the world of e-business,
2000
4. احسانی محمد،" ارائه چهارچوبی برای کارگیری مدیریت دانش در سازمانهای تحقیق و توسعه" ، پایان نامه کارشناسی ارشد, دانشکده
صنایع_ دانشگاه علم و صنعت ایران, 1385
5. ستوده مریم ،" ارائه مدلی برای ارزیابی سطح مدیریت دانش در بنگاه مورد کاوی شرکت های ایرانی"، پایان نامه کارشناسی ارشد, دانشکده
صنایع_ دانشگاه علم و صنعت ایران, 1385
6. Sanchez, R., & Mahoney, J.T.," Modularity, flexibility, and knowledge management in product and
organization design", Strategic Management Journal, Special Issue, Vol. 17, pp. 63-76, 1996
7. Cascella, V., "Effective strategic planning", Quality Progress, Vol. 35, No. 11, pp. 62-67, 2002
8. Nonaka, I., & Takeuchi, H. "The knowledge creation company: How Japanese companies create the
dynamics of innovation", New York: Oxford University Press, 1995
9. Kogut, B., & Zander, U., "Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of
technology", Organizational Science, Vol. 3, No. 3, pp. 383-397,1992
10. Gold, A.h., Malhotra, A., & Segars, A. H., “Knowledge management: An organizational capabilities
perspective”, Journal of Management Systems, Vol. 18, No. 1, pp. 185-214, 2001
11. Lee, H.,& Suh, Y., Knowledge conversion with information technology of Korean companies,
Business Process Management Journal, Vol. 9, No. 3, pp. 317-336, 2003
12. Jantz, R., "Knowledge management in academic libraries: Special tools and processes to support
information professionals", Reference Service Review, Vol. 29, No.1, pp. 33-39, 2001
13. Maier, R., Remus, U., "Defining process-oriented knowledge management strategies”, Knowledge
and process management, Vol. 9, No. 2, pp. 103-118, 2002
14. Mathiassen, L., & Pourkomeylian, P., "Managing knowledge in a software organization", Journal of
knowledge management, Vol. 7, No. 2, pp. 63-80,2003
15. Porter-Libskind, J., "Knowledge, strategy, and the theory of the firm", Strategic Management Journal,
Vol. 17, pp .93-107, 1996
16 . موسوی راد، سید حامد، توسعه مدلی جهت تبیین جایگاه مدیریت دانش در نقشه استراتژی، پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع،
دانشگاه علم و صنعت ایران، 1387

lhttp://www.mousavian.ir/